文化融合：企业并购成功的秘诀

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摘 要 企业并购不仅仅是一种经济行为，而是并购双方的文化融合。企业并购能否实现1+1＞2的协同效应，提高企业的核心竞争力，关键在于如何解决或避免并购中的文化冲突。并购双方在并购前必须从解决文化冲突入手，研究不同文化背景的企业文化融合，以及并购后的文化整合问题。
　　关键词 企业并购 文化融合


1 并购的初衷：获得协同效应，提升核心能力
　　跨国公司并购的历史与现实的经验教训告诉我们，并购方并购目标公司，不但要注重对方的资产质量与市场质量，尤其要重视其管理团队以及团队赖以存在的企业文化背景。最简单的道理是，不能实现企业文化的融合，再好的并购方案也会导致最差的并购结果。全球第五次并购浪潮的直接结果是一批行业巨人的崛起。戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的合并诞生了一个全球市场上的汽车巨头，标志着制造业进入了一个国际性的联合与联盟时代。金融业中，花旗银行与旅行者集团的合并，大通曼哈顿银行收购美国J·P摩根银行，梅里塔—北方银行与丹麦银行合并，建立了一个又一个金融服务全能化的经营巨人。而最令人震惊的是信息产业中美国在线与时代华纳的合并，这是迄今为止交易金额最大的一次合并，合并后的美国在线—时代华纳公司成为世界上最大的融媒体、娱乐和通讯为一体的“超级航母”。
　　企业并购是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为。在西方国家并购实践中，企业并购的目的先后定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现新的企业价值和实现战略转换上。1990年，经济学家哈梅尔和普拉哈拉德提出了著名的核心竞争力理论之后，企业并购的根本目的是为了增强企业竞争能力这一观点得到了广泛的认同。核心能力理论强调，企业获得竞争优势的关键所在是培育出属于自己的、其他企业难以模仿的资源、技能或竞争能力。企业的核心能力是一种对组织内部一系列互补的技能和知识的协调与整合能力，它能够使一项关键业务达到业内一流水平，从而为企业创造竞争优势。企业核心能力效用的发挥依赖于一系列企业行为的整体协调性运动，依赖于企业在各个职能领域协同效应的获得。
　　从竞争的角度分析企业之间的并购，不难发现并购可以实现竞争优势的双向选择，从而推动和促进两个企业的优势互补，包括利用目标企业的潜在优势或更充分地发挥自身的优势，以达到提升企业核心能力的目的，实现资本盈利的最大化。但值得注意的是，这种互补并不是简单地将两家企业的竞争优势相加，而是通过联合的合力，创造出更高层次的新的竞争优势，从而实现“1+1>2”的协同效应，即并购后企业的总效益大于两个独立企业效益的算术和。实现这一目标从表面上看起来是一种纯粹的经济行为，但是却必须以两个企业的文化融合作为思想依托。这是因为每一个企业在培育自己核心能力的同时也培育了自己有别于其他企业的企业文化，就象任何获得成功的大家一样，愈是核心能力强大的企业，其企业文化的个性愈突出，并成为其赖以生存与发展的基础。如此看来，企业并购不仅仅是一种经济行为，从本质上讲更是企业文化的沟通或融合。2 协同效应难以发挥的主要原因：文化冲突
　　虽然新一轮的并购使企业在所属行业中的地位急剧上升，但并购只是实现企业发展的一种手段，并购后并不意味着企业能按照预期设想的那样有效地运转，很多企业在并购后业绩不佳，甚至出现了公司人事危机或财务危机，从而导致了双方的文化冲突。
　　在跨国并购中，这种企业文化的冲突甚至升级为民族文化的冲突。戴勒姆—奔驰与克莱斯勒合并后的文化冲突如今就使新公司陷入了困境。合并之初，双方对合并后在运营方面的整合考虑得更多一些，而对于不同企业的文化冲突显然准备不足。如公司总部设在德国、由德国人执掌大权，可是公司规定英语是通用语言，这常常在双方高层管理人员之间造成沟通的困难；在工作作风上，德国人以严谨刻板著称，而美国人则崇尚自由企业经营方式；在营销理念上，美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量，而德国人却对产品质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜，双方经常在如何赚钱的基本理念上争论不休。要想把日尔曼人精雕细琢的工作方式与美国人大刀阔斧的工作作风融为一体并不是一件容易的事。难怪许多人认为戴姆勒—克莱斯勒是“一个公司、两个总部”。的确，如果连运作机构都未实现真正的合并，那么整合的优势必将难以体现，而这也与合并的初衷背道而驰。
　　企业之间的并购能带来规模的扩大，但未必能带来效率和收益的提高。出现这种情况的原因是，并购后的文化冲突在企业的运作过程中产生了不和谐的因素，造成企业内耗和管理效率的低下，也给企业的发展带来了极大风险。因此，并购前对目标企业的文化有充分的了解并有基本的判断，并购后对企业文化的整合都是至关重要的。
3 如何解决或避免并购中的文化冲突
　　并购双方所具备的资源优势能在多大程度上发挥出来，决定于并购双方的文化整合。在现实的企业并购中，很多企业并没有把文化整合的重要性提高到一定的认识高度。大多数公司在并购后，将注意力主要都集中在新公司如何运营上面，而对维持两家公司联结与运行的各种文化因素却未多加留心。结果是不同文化的撞击使合并后的公司陷入混乱之中，新公司远未达到预期经济效益，甚至造成经济损失。
　　要成功地克服并购中的文化冲突，关键在于并购方对这种文化冲突的事前考虑和事后反应。倘若公司在并购前就制定详细周密的计划，以各种可能的方式进入目标公司中去领悟推动该公司运转的各种文化及非文化因素，仔细地评估并购后可能给新企业带来的一切文化方面的影响以及并购方克服这一文化冲突的胜算把握，则并购后的文化冲突问题就将得以缓解。最擅长使并购企业正常运转的公司，往往从一开始就以清晰的思路，从解决棘手的文化问题入手，研究怎样把两种不同的企业文化融合起来。惠普、强生与爱默生电子这些精于并购的公司，就是运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评估，并在达成交易后的很长一段时间内，利用有经验的过渡性组织来缓解文化方面的冲突，为并购的成功铺平道路。
　　著名管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。一般来说，具有相同文化背景的企业之间的并购可以避免文化冲突的问题，这样的并购更容易成功。
　　并购并不是企业获取核心能力的唯一途径。当并购方与被并购方之间存在难以逾越的文化障碍，而双方的企业能力对各自企业的发展来说又确实非常必需的时候，企业可以采取建立战略联盟的方式与对方建立合作关系，通过合作将双方的核心能力联合起来，为顾客提供那些一个独立公司无法做到的服务，同时避免由于并购引起的严重的文化冲突。正如IBM—摩托罗拉—苹果在开发Power PC时所说的那样，这3家公司在文化上有很大的差异，并且IBM的PC机和苹果的Macintosh系统还在个人电脑领域有过激烈的竞争， 但在面对 Intel的挑战时，它们利用各自的技术王牌联合开发Power PC微处理器芯片。由IBM提供精简指令计算机（RISC）的专利，摩托罗拉提供芯片外部结构的重要技术和大批量生产芯片的能力，苹果则投入在软件技术上的专长。这种通过联盟联合利用核心能力的方法对于目前企业间的快速竞争可能更为适用，企业不必花费长时间对不同的文化进行费时费力的整合，也许整合结束后原有的核心能力已跟不上技术的发展。通过战略联盟建立基于项目的虚拟联合，随着项目的开始而开始、终结而终结，既利用了相互的能力，又避免了并购的繁琐，不失为一种好的解决方案。当然如果通过联盟觉得确有并购的必要，那么并购后的整合也很可能由于双方事先的合作而更为容易一些