跨国公司文化管理

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摘　 要 现代跨国公司对外直接投资所面对的是与母国文化完全不同的文化，以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。跨国经营的范围越大，面临的文化冲突就可能越多。能否有效解决因文化冲突产生的管理难题，将文化差异转化为企业的资源，已成为决定现代跨国公司跨国经营成败的重要因素。
　　关键词 跨国公司 文化差异 文化冲突 跨文化管理 文化认同

1 现代跨国公司成长的环境
　　现代跨国公司是为适应生产和资本国际化的需要而出现的企业组织形式和运作方式，是现代制度的最高组织模式。跨国公司作为一个整体，包括母公司和设在海外的分公司、子公司和附属企业等，其法律地位及权利义务各有不同。现代跨国公司在成长的过程中，面临着十分复杂的跨国经营环境，一般包括自然、政治、经济、法律、社会文化环境等5个方面。其中，自然环境主要包括地理、人口、自然资源和气候等因素；政治环境主要包括东道国的政治状况、政府政策以及国际组织的影响等因素；经济环境主要包括东道国的经济发展状况以及跨国公司所面临的直接市场(产品市场与要素市场)等因素；法律环境主要包括东道国的法律法规和跨国经营的国际惯例等因素；社会文化环境主要包括东道国的语言文化、风俗习惯、教育水平、宗教信仰和社会阶层等因素。跨国经营环境中的文化影响在于它的差异性。
2 现代跨国公司文化管理的依据和机制
2.1 文化与管理的关系
　　文化一词源于拉丁文，最初意为经过人类耕作、培养、教育、学习而发展的各种事物或方式。文化是由人类社会特定群体成员共同形成的。是一代代传下来的对于存在、价值和行为的共识。因此，不同国家或民族的文化往往是不同的。文化与管理的关系可从多个层面体现出来。
2.2 文化模式的多样性决定了管理模式的多样性
　　所谓文化模式是指文化要素的内在结构及其变化规律的表象形态。由于历史、地理、气候等方面的原因，不同的国家在语言、风俗习惯、价值观、宗教信仰、教育水平和相关群体等方面存在差别，即各国的文化模式存在差异。文化差异对跨国公司的经营管理有着重要影响，这种影响有时甚至是决定性的。文化差异影响海外企业的市场经营活动，并使其管理变得更为复杂，还影响到其战略的制定与实施。具有代表性的管理模式是美国管理模式和日本管理模式，它们都是以其民族文化为基础的。
2.3 管理本身也是一种文化
　　管理作为一种文化，主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风格。它是企业文化的重要组成部分。企业是有层次的，从低到高依次为：有产品的企业；有形象的企业；有文化的企业；有哲学的企业。企业文化一般具有导向、约束、凝聚、激励、整合和辐射等功能，可以作为用共同价值标准培养企业精神的手段，增强企业凝聚力。提高员工士气，树立企业形象，形成企业的竞争优势。
2.4 文化与管理具有共生性
　　管理是伴随文化的发展而发展的。管理是文化的一个组成部分，管理是文化的积累，又可以创造文化。管理水平的提高，促进了生产力的发展，进而促进了在生产力基础上发展起来的文化。
3 现代跨国公司文化管理的基本机制
3.1 识别文化差异
　　由于文化风险是由文化差异造成的，因而进行跨文化管理首先要分析和识别文化差异。一位美国管理专家告诫美国商人：“国外经营的成败，取决于国际企业管理人员对文化基本差异的认识和理解,取决于他是否愿意把美国文化观念当作超重的行李留在美国境内。”跨国公司的管理人员可以通过自我分析法、劣势或优势分析法、心理需求满足法等来分析文化差异。理解不同文化对管理行为和实践的影响，对于进行跨文化管理的管理人员来说十分重要。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾,从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展管理人员跨文化管理能力的一个必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响母公司派去的管理人员的行为。只想了解东道国文化的差异而不想了解自己文化的差异是不够的。不同类型文化差异可以采用不同的措施克服。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服，较容易改变；生活习惯和风俗的不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决，但需要较长时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。把不同类型的文化差异区分开来，就可以有针对性地提出解决文化冲突的办法。转贴3.2 选拔适应文化差异的管理人员
　　跨国公司的海外管理人员必须能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部的利益，同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。因此，在忠诚和才干的标准之外，海外管理人员的选拔，应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化，即对不同文化的适应和协调能力，包括民族优越感倾向、对多元文化的体验、认识承受能力、行为承受能力、专门的文化知识、一般的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等。海外管理人员的选拔不外乎有三个渠道，即从母国外派、从东道国选拔和从第三国选拔，三种方式各有利弊。
3.3 文化敏感性训练
　　文化敏感性训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。具体做法包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚。文化敏感性训练有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。实践证明，比较完善的文化敏感性训练可以在较大程度上代替实际的国外生活体验，使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，减轻他们在东道国陌生文化环境中的不适应或痛苦的感觉。在许多大型跨国公司中，文化敏感性培训通常采取多种方式。主要包括：
　　(1)文化教育。即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征，指导学员阅读有关东道国文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。
　　(2)环境模拟。即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境。模拟培训的目的是把不同文化环境中工作和生活可能面对的情况和困难展现在学员面前，让学员学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按东道国文化的特点思考和行动，以提高自己的适应能力。
　　(3)文化研究。即通过学术研究和文化讨论的形式，组织学员探讨东道国文化的精髓及其对管理人员思维过程、管理风格和决策方式的影响，提高他们诊断不同文化交融中疑难问题的能力。
　　(4)外语培训。语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅仅要使学员掌握语言知识,还要使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等。
　　(5)组织各种社交活动，让学员与来自东道国的留学生和工作人员有更多接触和交流的机会。系统的文化敏感性培训虽然可以提高学员对东道国文化的敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。外派管理人员必须学会以尊重和接受的态度对待异国文化，切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民。而且，在遇到挫折时要善于忍耐和克制自己，把自己当作东道国文化的承受者，灵活地处理因文化差异产生的各种摩擦和冲突，在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应能力。
3.4 建立跨文化差异的共同价值观
　　经过前几个步骤，管理人员提高了对不同文化的鉴别和适应能力，并将在对文化共性认识的基础上，建立起与公司总体跨国经营战略相一致的文化。这种文化把每个员工的行为与企业的经营业务和宗旨结合起来，加强国外子公司与母公司的联系，增强企业在不同国家文化环境中的适应能力。显然，成功地建立这样一种组织文化，要求企业通过文化的识别、选择与认同，把带入企业的不同文化有效融合在一起。文化选择的一般规律是选择那些与自身文化相契合的东西，同时兼顾选择和吸纳外来文化中优秀的东西。在海外企业中，只有融合不同文化中的优秀内涵，才能真正做到优势互补。文化认同是文化选择的结果，是文化群体的粘合剂和基本价值取向。因此，文化认同是跨国公司跨文化差异的价值观形成和发展的重要动力。
参考文献
1 原毅军.跨国公司管理[M].大连：大连理工大学出版社，2001
2 赵曙明，杨忠.国际企业:风险管理[M].南京：南京大学出版社，2003转贴