联想总裁柳传志在复旦演讲摘录

邱培呸呸呸

在联想，人的层次分成三层：战略策划层、战术组织层和具体实施层。

　我先讲一个故事。90年以前，中国的电脑市场是闭关自守，关税高达150％，外国PC进不来，民族PC一统天下，但是年销售量不到10万台，PC质量确实不太好，90年以后，中国把这个关税去掉了，一下子外国的PC大量涌进中国，涌进来的结果，使得各行各业普遍使用计算机，发展得非常快，由10万台发展到20万、30万，到现在已经达到400多万。但是外国PC进来以后，用户好了，我们这些企业就不好了，中国所有的企业都大败。所以在94年初的时候，我们大概有小半年的时间，在一起分析研究，到底我们跟国外的企业还能不能竞争，这个仗应该怎么打？到底我们有没有优势？反复讨论的结果，是我们决心要打这一仗。于是就向电子部递上了请战书，要高举中国民族工业这面大旗，当时很多人笑话我们。因为93年的时候，我们的PC大概卖了不到2万台。在这种情况下，我们对内部进行了大幅度调整，首先进行了结构性的调整，同时起用了当年不到30岁的杨元庆。

　经过非常艰苦的努力，94、95两年把采购、生产、销售都做了大幅度调整，做了很多的准备工作。96年就开始发起冲击，联想PC开始连续三次大幅度降价，降价的比例之大，令人咂舌。当时我记得北京的报纸上有一篇文章说，“联想的红旗还能扛多久”，说我们是自杀行为，当时同行的人都为我们担心。结果到年底的时候，我们的销售总台数增加了100％，而利润大幅度增加。

　这一上去以后，联想机器价格就在中国处于主导地位。这件事情对中国用户有极大的意义。但是这件事全是由我们公司的年轻同志一手做成的，由他们进行策划、组织，到最后的实施。年轻人在联想的舞台上已经占到了主角的地位。于今，我们在PC机领域，占中国市场的17％、居第一位。

　那么，我们凭什么吸引年轻人到联想来工作呢？我想有大概有四个方面：

　第一是物质保证。物质和精神两个都需要，但是我们历来认为物质是第一位的。联想的薪酬包括了四个方面，第一个方面是薪金，第二个方面是奖金，第三个是福利，第四个是认股权证。

　联想的薪酬体系采用国外通用的CRG方式，我们强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况，一个是集团的效益，一个是你这个部门的效益，一个是你个人的表现。

第三部分是福利，福利就是标准的社会福利，如保险、住房公积金等，只不过我们是按取高不取低。什么叫取高呢？如住房公积金，国家规定每个人要把他工资的4％—8％存起来做为住房基金，联想就存8％。你个人出8％，公司再给你出8％。

　最后一部分就是我们最有特点的认股权证。联想在香港是一间上市公司，上市公司其中有10％的股票是给公司的员工的，联想采取的是全员持股，凡是在公司工作超过两年的员工一律都有认股权证。认股权证是什么呢？比如说在1994年联想上市的时候，股票是一块三毛三，如果一个员工认股十万，就按一块三毛三一股算给他，但是他不交钱，五年以后兑现。五年以后联想股票是八块钱一股，这时候他要交一块三毛三的这笔钱换回八块钱一股，那10万股挣多少钱？认股权证其实是体现了员工通过自己的努力工作得到的回报。

　让我们联想员工感到自豪的第二点，是联想现在有一个很好的、很规范的管理基础。大家毕业以后，到任何一个单位去，不管是中国企业，或者是外国企业，谁都不愿意到一个乱糟糟的企业、没有任何管理规范的企业做。
也许大家会说，这两个优势，一个就是待遇薪酬的优势，一个是企业管理规范的优势，外企都有，那你们比外企到底有什么强的地方？我们还有比外企强的地方，就是能提供一个舞台，让表演者充分地展示自己。对于有能力想更大发展的人，舞台特别重要。联想的领导方式是由指令型转为指导型，再逐渐地转为开明型。指令型领导就是我说什么你照着做就是了。指导型就是把指导思想告诉下级，然后建议你怎么做，我们俩商量，最后定下来。开明型就是跟下属一起讨论指导思想是什么，再往下由他来办，我来听意见，这就是我们的一种工作方式。我们强调的是人人成为发动机，让每个人都能不断地运动起来，这样，企业就会焕发出非常大的活力。
　还有一条就是我们的企业文化。联想的企业文化核心是“把员工的个人追求融入企业的长远发展”。这样的企业文化还是不是以人为本呢？当然是。因为企业的目标就是根据大家的目标最后制定的，我们要办成长期的、有规模的公司，我们要进入世界500强，这就代表着企业员工最根本的利益。其次，员工本身要服从这个组织，不能够由于有自己的特殊性，来破坏这个目标，不能违反联想的天条，也不能为自己去谋私利、去贪污。联想是个股份制的公司，员工有股份，这个决定了联想员工本身和企业的目标是一体的，这也是我们一个优势。

　另外，最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这个非常重要。人最终图的是什么？中国历史上那么多英雄人物，都是想为中华民族争口气，所以我们希望自己能踏踏实实地为民族做点事情。

　这就是联想为什么吸引人的地方。那么，联想需要什么样的人？把人培养到战略策划这个层次，他们应该具备什么条件？我认为大概有三点：

　第一就是做人要正。因为你作为一个部门的领导人，相当于一个阿拉伯数字“1”。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000，这个“1”极其关键，为人一定要正。

　联想电脑公司就做得非常之好。杨元庆这个人对别人要求非常严格，但是据我了解，他还真的没有被人怨恨过，关键问题是他非常正直，对谁都一样，这样，大家心情特别的舒畅。所以第一关键是人正的问题。

　第二就是要胸有大志，要有极强的进取心。在公司里面，有的时候会非常的艰难，有的时候会受很大的委屈，有的时候甚至会受一些屈辱，都有可能，要能承受这些就要有一个大的志向。有一次，我被我的一个客户给轰出来了，他指着名要我出去，当时我非常难堪，我回去以后心中很不舒服，但是回到家我就对自己说：“我不跟你一般见识。”话是这么说，但是实际上就是要胸有大志。

　第三是关于“才”的方面，我们希望这个人要善于学习和善于总结，这就是对他才方面的要求。其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，你要保证不犯错误，还要保证有发展的话，光靠你自己是不行的，你要从别人身上吸取教训，你要从书本上看到的案例中吸取教训等等，你一定要有非常强的善于学习和善于总结的能力。不是所有的人都善于学习，有一部分人对自己看得过高，这样就会影响他学习。

　另外一点，在学习的时候，要善于总结。一件事情成功或者失败了之后，一定要把周围的间接条件分析清，到底是怎么回事，要把它总结明白，其实总结明白以后，那就是举一反三了，就是所谓悟性。悟性是什么，悟性不就是举一反三吗？就是人家做一件事情，我们知道很多事情。

　最后我还想强调一点，就是关于我们要一眼看到底的问题，即审时度势。你做高层领导人的时候，经常容易被过程掩盖住，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。举个例子，我在香港的时候，有一个咨询公司给我们做过一个游戏，五个人一组，他说你们五个人怎么能够最快地摸到这个苹果？于是大家就研究怎么传得快……最后这个人说，大家把手一起伸过去不就最快了吗？所以对目的的深刻了解，是创新的主要源泉。创新无非是做事情的本身，要再进一步想它的目的是什么。做高层以后，经常要注意反复去考虑这个目的是什么，所以我们公司每到一个季度有一次小结，半年有一个小结，每个子公司、每个部门，都要把今年明年的目标是什么、贡献是什么等先说明一下，然后再去做。善于学习，善于总结是很重要的。

　总之，要想做一个成功的企业领导人是非常难的，你要做大事的话就得需要受这样的累。但是话说回来，也不见得所有的年轻人都一定要有这样的目标。大家毕业以后，肯定有很多道路可选，有的会出国深造，有的会到事业单位，或者到国家机关做公务员，也可到外企或者中国企业，还有的准备自己创业做老板，我觉得这些都是好路，条条道路通罗马嘛。

　如果大家问我哪条路最好，我高兴地告诉大家，到联想最好。