基于战略的营销组织结构研究

紫霞小仙子

      内容摘要：公司的战略导向会影响组织结构设置，目前对于在特定战略下如何设置公司的营销组织，鲜有研究。本文用文献研究方法探析营销组织结构与战略匹配对公司绩效的影响，并从多个角度划分战略模式，包括早期的战略分类、波特的竞争战略等、探析不同战略导向下的营销组织结构设计原则。

　　关键词：营销组织 结构 战略

　　组织结构是为实现企业目标而建立的信息沟通、权力和职责分工与协作的正式关系，因此组织结构设计的起点应是企业的战略目标。根据钱德勒的“结构追随战略”理论，公司战略取向对组织结构和功能设置起着决定性作用，组织的设计要保证战略的有效实施。只有战略与组织相匹配，才会带来高绩效。但在营销组织的研究领域，将战略与组织结构联系起来的研究比较少。笔者将用文献研究法探析不同战略导向下所需的营销组织结构，并对各个结论进行评析。

　　营销组织结构与战略的匹配会带来高绩效

　　组织特点与战略的匹配会带来更高的绩效(e.g.， Miles and Snow 1994; Porter1996)，而很多学者都认为这在营销组织中也同样适用。

　　大量研究表明，在战略变化时要调整营销组织的任务和结构设置，才能使营销活动成功执行(Matsuno and Mentzer 2000;McKee，Varadarajan，and Pride 1989)。并且这种营销组织与战略的匹配是无法替代和难以模仿的竞争优势。因为它难以识别，难以精确分辨这是怎么达到的，所以营销组织与战略的匹配会导致的更高的绩效，且这种高绩效是持久的(Workman、Homburg、and Gruner 1998)。

　　Vorhies & Morgan(2003)的研究明确指出当营销组织的结构和任务特点与战略匹配时，会产生高绩效，如图1所示。并分别指出了在探索型，防守型，分析型三种战略下营销组织的结构应具备的特点。

　　营销组织结构追随战略

　　(一)与早期的战略分类相匹配的营销组织结构

　　钱德勒在《战略与结构》(1962)中的研究表明，美国许多大公司的发展经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：数量扩大战略阶段、地域扩散战略阶段 、纵向一体化战略阶段 、多种经营战略阶段 。随着时间的增长，产品多样化战略的程度也从低到高。企业必须采取相应的组织结构，才能适应战略的变化。

　　在企业组织结构为简单型时，营销职能与其它职能融为一体，由最高决策者进行决策。而随着企业产品多样化战略程度增加时，营销职能变得越来越重要，逐渐独立出来成为并列于其它职能部门的营销部门。随着企业经营战略的进一步变化，企业组织结构会根据自身情况按地区或按战略经营单位或按客户，分为几个分部。而营销则位于这些分部之下。

　　这种战略分类比较宏观，是从公司产品业务扩展的角度来分类，所以对营销组织的指导意义不大，只能通过战略大概判断出营销组织在公司中的位置。这种宏观的战略导向对营销组织具体的结构设置影响很小。

　　(二)与Porter竞争战略分类相匹配的营销组织结构

　　Porter(1980)基于公司试图获得和保持竞争优势将战略分为三类：第一类低成本，即通过依靠比竞争对手更低的成本来增加市场份额;第二类差异化，即试图使其产品或服务与同行业中其他组织的产品或服务相区别，给顾客建立一种优秀品质，设计，品牌名称或服务的印象;第三类聚焦战略，即公司仅将目标集中于一个特定的区域市场或购买者群体，他集中讨论了三种战略和商业环境的匹配度，但没有研究有效执行这些战略的组织结构，过程或计划。

　　在Daft(2001)的组织理论与设计中指出采用成本领先战略的管理者是从提高效率的角度设计组织，而差异化战略则要求考虑学习能力。

　　在营销组织中同样如此，低成本战略从效率角度设计组织，要求营销组织有明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严密的控制、营销流程标准化的操作程序，如高效的分销体系、客户服务流程等。重视效率和标准程序。在这种组织中，营销人员常在严密的监督控制下执行常规任务，不能自主做决策或采取行动。

　　而差异化战略要求员工不断尝试和学习因而要采取一种灵活而有弹性的结构，强化横向之间的协调。营销人员得到充分授权，直接与顾客一起工作并会因创造力和敢于冒风险而受到奖励。这类组织重视研究，创造性，鼓励营销创新。员工得到充分的授权，这类组织对研究、创造性和创新性的重视超过了对效率和标准程序的关注。

　　波特的分类聚焦于与竞争对手相对的战略，对许多公司有指导性的意义。但他的战略源于对个别的不同公司的案例观察，且是聚焦于竞争战略的，有一定的局限性。

　　(三)与Miles 和 Snow的战略分类相匹配的营销组织结构

　　Miles和Snow’s(1987)的研究是当代最流行最有影响的理论。他们基于产品和市场改变的程度，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。主要的变量是业务计划的产品-市场变化率。他们将业务单位分为四种战略：防守型、探索型、分析型、反应型。

　　防守型战略要维持现有市场。那么在执行这一战略时，营销组织的配置要能够使常规的营销活动得以高效执行(Ruekert and walker 1987;Slater and Narver 1993)。这就要求组织为控制资源配置，最小化错误而采取高度集中，正式化的结构，将营销能力控制在窄范围内，由几个关键能力获利。

　　探索型战略更倾向于进入不熟悉的新市场，并获得差异化优势。所以，它们要实现很多复杂的营销活动，这需要特殊化，分散化，非正式的团队工作模式，具有广泛的营销能力(Ruekert，Walker and Roering 1985;Walker 1997)。只有这种决策自由，弹性工作才能产生对动态市场适时和创新的反应(Waler and Ruekert 1987)。

　　分析型战略是上面的综合。它的营销组织要能够实现动态的营销活动以达到既定目标。它必须高度专业化且有着强有力的市场能力，才能使它在继续为已建立的市场进行常规服务时，还能对不熟悉的市场迅速反应(Slater and Narver 1993)。[论文网]

　　总之，以上三种战略都有其相应营销组织结构设置(见表1)，当战略与其相符合的组织结构结合起来时，才能达到高度的有效性和高效率。

　　Miles和Snow的分类聚焦于业务计划的增长率，这造成了分类的定义太广泛，同一战略类型在有些方面可能非常不同。如，防守型分类包括了试图通过提供低价或是优质的产品和服务，来保持它们在成熟市场的地位的业务。这类竞争性战略的执行需要非常不同的组织结构设置。
(四)混合的战略分类的提出以及相应的营销组织结构

　　为使笔者对战略与营销组织结构关系的讨论有一个更全面的基础，笔者将两种分类结合起来形成了一种混合的分类。如图2所示，混合的分类有两个维度：一是业务单位所希望的产品-市场研发速率(与Miles和Snow的探索型、分析型、防守型一致)，二是业务单位在核心业务竞争或建立产品市场的方法(如porter所建议的低成本或差异化)。

　　高聚焦和分析型战略没有考虑在内，是因为高聚焦战略通常也是在特定区域里实施成本领先和差异化策略。而分析战略的执行要涉及很多独特的问题，它介于探索型和防守型之间，所以也没有包括进来。

　　最后，探索型被归于一类，是因为急于迅速开发新产品新市场就会忽略战略的方面。探索型战略很少去考虑新产品市场将怎样竞争，因为直到市场已建立起来他还没有面对竞争。所以笔者将其分为：一是探索型，二是差异化防守型，三是低成本防守型(见图2)。

　　组织结构中有三个重要的变量：正式化，集中化和专门化。它们在形成组织或部门的绩效时特别重要。正式化是决策，是工作关系由正式的规则和标准化的策略和程序所支配的程度。集中化是决策权力和对组织的控制的集中。在高度集中化的组织内，只有一个或少量的高层经理控制了大部分的决策权，但在分权化的公司中层或低层经理有更多的自主权，并参与广泛的决策。最后，专门化是在系统内的职位间对任务和活动的分工。高专业化的组织有更多的专业化的员工，他们只对相对窄范围的工作活动负责。

　　已经有很多组织方面的学者研究过结构维度集中化，正式化，专门化与不同环境下组织绩效的关系(Baldridge & Burnham 1975;Burn &Stalker 1961;Dalton et al.1980ugh et al.1968)。大多都认为集中化，正式化但不专门化的组织更有效率，但缺少创新性和适应性。

　　低成本防守型的经理需要用他集中的决策制定权力来为部门设定共同的方向，并将冲突降至最小。正式化的规则和程序使风险降低，并减少管理成本。所以在这种营销部门中，高水平的正式化和集中化，低水平的专门化更可能有相对高的绩效(Ruekert et al.1985)。

　　探索型业务单位需要创新，需要对新的市场机会和新环境迅速反应。而适应性和创新性要在以下情况才会有所增强：一是决策制定权力扩展到更低层次的经理。二是去除刚性的规则和策略，代之以判断的自由和非正式的协调机制。三是更多专家拥有特殊技术，产品或客户的知识。所以在探索型战略下，营销组织拥有更低正式化，低集中化，更高专门化，会带来该业务单位的高绩效。

　　差异化防守型业务单位必须保持高效率和创新性，所以笔者认为适度的三种变量比较适合它。即营销组织拥有适度正式化、适度集中化、适度专门化，这会带来差异化防守型业务单位的高绩效。

　　结论

　　综上所述，在不同的战略导向下，需要设置与战略相适合的营销组织结构，才能达到高绩效。该研究对公司的营销组织结构设置有一定指导意义。今后还可通过实证研究进一步证明在同一战略下，采用不同的营销组织结构设置会产生不同的绩效。并加入更加细分的企业规模、企业生命周期、行业等研究变量，使研究结果更加具体，更具有指导意义。

　　参考文献：

　　1.Matsuno， Ken and John T. Mentzer (2000)， "The Effects of Strategy Type on the Market Orientation-Performance Relationship，"Journal of Marketing， 64 (October)， 1-16

　　2.McKee， Daryl O.， P. Rajan Varadarajan， and William M. Pride (1989)， "Strategic Adaptability and Firm Performance： A Market-Contingent Perspective，" Journal of Marketing， 53 (July)， 21-35

　　3.Porter， Michael E. (1996)， "What Is Strategy?" Harvard Business Review， 74 (November-December)， 61-78.

　　4.Workman， John P.， Christian Homburg， and Kjell Gruner (1998)，"Marketing Organization： An Integrative Framework of Dimensions and Determinants，" Journal of Marketing， 62(July)， 21-41