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[电力] 关于电力企业深化应用绩效考核面临的困境及对策思考

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发表于 2014-5-6 15:46:26 | 显示全部楼层 |阅读模式
 论文摘要:深化应用绩效考核对于电力企业加快“两个转变”,建设“一强三优”现代企业具有十分重要的意义。然而受组织文化、管理体制等多方面因素的制约,绩效考核在电力企业的深化应用还面临着重重困境,需要在应用实践中不断思考与破解。  
  论文关键词:绩效考核;困境;对策  
    
  当前正值国网公司构建“三集五大”体系,全力加快“两个转变”之际,精细化管理成为电力企业努力实现的目标之一。转变传统管理模式,全面建立现代企业经营管理机制,实现由具有行政管理权限的组织向以提供优质服务为目标的服务型企业转变,由依靠物质资源向依靠人力资源发展的跨越。要实现上述转变和跨越,就必须创新管理体制,建立完善人力资源管理体制,通过实施目标管理,不断优化人才结构,提升人员素质。  
  实施目标管理,绩效考核是关键。能否客观公正地反映员工工作实效,奖优惩劣,从而整体推动公司效能的提升,关系到整个目标管理体系的成效。  
  一、电力企业深化绩效考核应用的意义  
  深化完善绩效考核应用是建立现代企业管理制度的基础。在电力企业内部建立完善绩效管理体制,对电力企业及其员工的发展具有重要意义。  
  1.电力企业实现“两个转变”、建设“一强三优”现代企业的前提  
  国网公司提出加快“两个转变”,建设“一强三优”现代企业,是在对自身发展深入思考、认真审视的基础上提出的,是电力企业发展的战略远景目标。而这一远景目标的实现需要分解落实到每个员工身上,员工的绩效将直接影响整体目标的达成。通过绩效考核来促进员工改进提升绩效,以局部的改良带动整体的提升,以量的改变来实现质的飞越。  
  2.企业员工实现自身发展,追求自我超越的强劲动力  
  实践证明,只有建设学习型组织才能实现企业持续健康发展。彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》写到:“当世界更息息相关、复杂多变时,学习能力也更要增强,才能适应变局。”而促使企业向学习型组织迈进,不仅源自于外在环境变化与竞争带来的压力,还来自于员工追求卓越、努力超越的动力。深化绩效考核应用,将员工工作绩效与个人成长发展有机结合起来,不断激励员工通过学习培训提升技能绩效,通过绩效考核,重新审视自我,不断获取企业发展所需要的各种能力,实现自我超越。  
  3.实现企业发展与员工自我发展相统一的重要途径  
  企业发展依赖于员工自我发展,员工自我发展需要以企业发展为前提。绩效考核能够有效整合员工个人发展,使员工个人发展符合企业发展战略需要。企业通过绩效考核,真实客观地鉴定员工工作绩效,并根据考核结果及企业发展需要对员工职业生涯做合理规划,员工也可以有效利用企业所提供的各种资源与培训,在学习型组织文化的熏陶下,不断接受掌握新知识、新技能,从而为今后职业发展打下更加坚实的基础。因而,绩效考核的深化应用是实现企业发展与员工自我发展相结合的重要途径。  
  二、电力企业深化应用绩效考核所面临的困境  
  虽然绩效考核的深化应用对于电力企业的发展有着十分重要的意义,但是受管理体制、文化观念等诸多因素的束缚,绩效考核在电力企业的推广应用还面临着一系列的困境。  
  1.与传统观念冲突带来的思想困境  
  电力企业是由政府职能部门改制转化而来,长期以来,受行政管理体制的影响,加之改制后所确立的行业垄断特殊地位,企业形成了一种相对保守的企业文化。在这种企业文化中,与绩效相比,企业更重视以下三个方面:  
  (1)注重办事的程序性。企业通过详细的规章制度明确员工各自的权限及办事的流程,员工只需要照章办事、按部就班。  
  (2)注重人员的团结。与追求高绩效相比,电力企业在员工考核过程中更注重维持企业及部门内部的团结。管理上虽然制定了较为完善的绩效考核办法,然而在执行操作过程中,缺乏相应配套制度作为支持和保障。  
  (3)注重职工队伍的稳定性。在电力企业政策制度的制定过程中,稳定成为一个重要的衡量因素,这在一定程度上阻碍了追求效率竞争的绩效考核制度实施与推广。  
  由于长期缺乏外部竞争,职业生涯相对稳定,员工习惯于按部就班,严格按照程序办事,缺乏效率意识;长久以来的职业稳定性使得员工缺乏危机意识;薪酬奖励的“大锅饭”体制,人员晋升的论资排辈,使得员工安于现状,缺乏创新意识、竞争意识。因而,以效率和竞争为核心的绩效考核必然导致部分员工产生思想和行动上的抵制。  
  2.与当前体制冲突带来的制度困境  
  电力企业当前管理模式在很大程度上沿用的是行政管理模式,给绩效考核的深化应用造成了一些制度上的困境。  
  一是岗位录用机制。岗位录用是一个双向选择的过程,既要从企业实际需要出发,又要综合考虑录用人员的能力水平、专业特长。当前电力企业虽然在部分岗位录用上采取公开招聘选拔的方式,但主要集中于省、市级公司,某些基层单位岗位录用依然是从企业需要出发。此外,人员录用能进不能出,能上不能下,也使得绩效考核收效大打折扣。  
  二是绩效考核机制。从整体上讲,电力企业绩效考核缺乏整体性和目的性,考评方法缺少科学性,定性考核多,定量考核少,考核成为发奖金的依据。单一的、笼统的“德、能、勤、绩”考核已不能全面、客观的反映员工的真实绩效,由于员工工作性质存在差异,绩效考核必然要分门别类、设定权重,单一的指标体系和考核手段会导致考核结果的不公平。  
  三是奖惩激励机制。当前电力企业的薪酬福利是以岗级为核心的,薪酬待遇与员工业绩的好坏关系不大,员工之间收入差距不大,在某种程度上,干多干少干好干坏都一个样,缺乏激励效用,不利于形成在员工中形成“比、学、赶、帮”的氛围,不利于员工积极进取和求实创新。  
  3.与指标体系复杂度相关的技术困境  
  电力企业规模庞大,职能复杂,部门众多,岗位分工细致,各岗位之间性质、职责差异明显。因而,电力企业绩效指标体系的建立注定是一个复杂、繁琐的过程,充满技术上的挑战。  
  (1)指标设计能否全面真实反映员工绩效。要客观公正地反映员工真实绩效,就必须通过工作的各个层面全方位的对员工进行考核,尽可能的将指标量化,减少定性成分,避免因受主观偏见影响而产生不公正考核。然而事实上要将所有指标量化在技术上是不可行的,也是办不到的,因而,如何全面真实反映员工绩效将决定着绩效考核的成败,有效提高绩效指标设计的全面性、针对性将是技术上需要突破的困境。  
  (2)指标设计能否准确定位员工之间的绩效差异。在工作性质和内容上,部门与部门之间存在差异,同部门内部不同岗位之间也存在差异。工作内容的复杂程度,对人员素质要求的高低,担负责任的轻重等诸多因素决定着绩效考核不能简单的一视同仁,而应分门别类地进行考核。因而指标设计过程中,不仅要考虑岗位性质设计指标,还要根据工作难度、责任状况、任务多少等设定权重。然而如何设定权重,或者说加权因子多大为合理,却又需要综合考虑来设定。  
  (3)指标设计是否具有可操作性。一般而言,指标设计的复杂程度与其操作性成反相关关系,指标设计越复杂,其操作性越差。指标设计过于复杂,不仅不能有效促进绩效的改进,反而带来沉重的指标压力,一切工作围绕考核,员工的工作重心由关注任务转移到应付考核,最终成了为考核而考核。此外,指标设计过于复杂,带来相应考核成本的增加,抵消了绩效考核带来的绩效改进。  
  三、破解绩效考核应用困境的对策思考  
  尽管绩效考核的深化应用在电力企业面临着以上种种困境,但我们可以通过转变观念、改革制度、完善设计、加强沟通等有力举措,使绩效考核在电力企业中大有可为。  
  1.转变不适应绩效考核深化应用发展的思想观念  
  绩效考核的深化应用首先需要消除员工思想观念的障碍,使员工从思想上接受认同绩效考核。
  (1)加强应用前的宣传。由于对绩效考核及其作用缺乏一个完整清晰的认识,其引进与深化应用可能引起员工思想的波动。做好应用前的宣传引导工作,帮助员工对绩效考核树立清晰明了的认识,从而解除员工的顾虑和担忧。  
  一是要广泛宣传绩效考核深化应用对企业发展的重大意义。要让员工从思想上认识到,绩效考核是现代企业加强管理,提升绩效的重要手段;是优化人才结构,提高企业绩效的必然选择,是企业由粗放式发展向集约化发展过渡,由重视投入转变为重视产出,由过程控制转变为过程与结果并重的必由之路。要让员工从思想上认同,只有企业发展壮大,员工才能从企业发展中获得实惠。  
  二是要认真灌输绩效考核深化应用对员工自我发展的价值。通过绩效考核及其配套环节的实施,优秀人才脱颖而出,高绩效员工获得奖赏,激发员工求知上进、求实创新的热忱,同时也对其他员工产生激励作用,促使其他员工努力改进自身绩效,或通过调整找到合适于自身发展的职业生涯规划,从而实现自我良好发展。  
  (2)加强过程中的绩效沟通。通过绩效沟通使组织战略转化为部门和员工个人的绩效目标,同时使考核结果对员工行为产生积极影响,进而实现绩效提升。一是要员工明确绩效目标。绩效目标的确立应该是一个双向互动的过程,领导与员工在沟通协商的基础上确立所要达成的绩效目标,使被考核者充分认清和认同自己所要达成的目标。二是要增强绩效考核的反馈。通过反馈、面谈、沟通使考核者与被考核者就考核结果达成共识,让员工通过考核不断看到自身的进步和认清存在的不足,以便制定下一步绩效改进计划,同时也为下一周期的绩效目标确定提供依据。  
  (3)加强考核结果的应用。绩效考核需要与激励、培训等环节配套运用,考核结果不能简单作为工资奖金的依据,而应该充分与薪酬、奖惩、晋升、培训有机结合起来,加强绩效考核结果的运用,才能有效发挥其功效,否则绩效考核就会流于形式。绩效考核结果的运用并不仅仅是奖励和惩罚,而是将考核结果作为今后绩效改进的依据。对于高绩效员工,在奖励的基础上要适当提高绩效指标,使其承担更大的责任,以更大的压力来促使员工不断进步;对低绩效员工,惩罚不是目的,也非唯一手段,要帮助其制定改进绩效的计划,通过加强培训,使之能够胜任当前岗位,或者将其调整到其最能发挥作用的岗位,从而实现企业人才资源的优化配置。  
  2.改革不符合绩效考核深化应用要求的制度设计  
  电力企业要引进深化绩效考核,就必须破解当前人力资源管理体制上的障碍,改革管理体制。  
  一是要改革绩效考核机制。绩效考核应摆脱传统单纯的“德能勤绩”考核模式,彻底转变绩效考核作为发奖金依据的体制设计,根据不同部门职能及岗位性质设计出针对性强的KPI指标体系,应用360度全方位考核方法,将个人考核与部门考核结合起来,客观公正地反映出员工的真实绩效,并将绩效考核与激励、培训、晋升制度模块有机结合起来,形成一个完善的制度体系。  
  二是要改革薪酬管理机制。能否有效激励员工关系到绩效考核的成败,而作为有效激励的手段,薪酬制度的设计至关重要。当前电力企业职工的薪酬待遇与岗级直接挂钩,员工薪酬水平主要依赖于职务的提升,未能以价值贡献作为激励标准,绩效因素所起的作用微乎其微。岗级之间差距不大,平均主义倾向严重,激励作用有限。因而,改革薪酬制度设计,将薪酬待遇与岗级挂钩转变为综合考虑岗级、绩效,以绩效为主的模式,适当拉大收入差距,能者多得,多劳多得,有效激励员工改进绩效。  
  3.完善不满足绩效考核深化应用条件的指标体系  
  一是指标体系的建立要与企业发展目标保持高度相关性。设定绩效计划的最终目的,是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现,所以在考核内容的选择和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐层进行分解、设计和选择。因而指标体系要服从服务于企业发展目标,与企业发展方向保持一致。换而言之,指标体系是对企业发展目标的合理多层分解。  
  二是指标体系的建立要具有针对性。对员工工作所有方面进行全面系统地考核,既操作困难,又容易导致不公平。无论何种岗位,其工作内容总有其侧重点,因而只需要抓住矛盾的主要方面,对重点工作内容进行考核即可。目前应用较为广泛的KPI指标设计,就是通过设计关键指标来反映员工真实绩效。在明确职责,编制岗位责任说明书的基础上,通过对岗位目标及工作内容进行分析,找出影响岗位绩效的关键指标。  
  三是指标体系的建立要具有操作性。指标体系不仅建立复杂,其本身也很复杂。但指标体系设置过于复杂,会造成可操作性不强,考核成本上升,各部门中心工作扭曲,忙于应付考核,使得考核成为浪费纸张。因而考核指标体系的设计应结合企业实际,在设定关键绩效指标和工作目标设定时,切忌面面俱到,而是要突出关键,突出重点,选择那些与公司价值关联度较大,与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化。此外,指标体系的确立要与员工充分沟通,通过各个层级员工、管理人员广泛参与,才能获得认同,确保绩效指标体系设计公正公平。
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