新兴的个人电脑企业的经营模式与福特制有极大的差别。1980年代后期,在个人电脑行业的水平分工中,涌现出微软、英特尔、网威(Novell)、莲花、康柏、戴尔、希捷(Seagate)、甲骨文(Oracle)、网康(3C)、EDS(Electronic Data Systems)等全新的企业,它们在电脑产业总价值链节点中专攻某个领域,经过激烈竞争脱颖而出。如1995年个人电脑销售量超过IBM成为全球电脑业新霸主的康柏【注释】这家诞生于1982年的公司的英文名称COMPAQ由“兼容”(Compatible)和“质量”(Quality)两个词组成,是当时最快成为全球500强的企业。【注尾】,其主要业务就是制造组装和销售个人电脑,并借此推广自己的品牌。而人们熟悉的微软和英特尔虽然在1990年代后期股票市值高居全球前列,但它们的业务范围极为单一,与多元化经营的垂直一体化的传统跨国公司完全不同。由此可见,整个个人电脑行业的价值链已被分拆成一个个独立的节点,从上游的半导体生产开始(台湾的代工企业又将半导体进一步细分为设计、芯片制造、测试、封装等),到个人电脑的组装、软件开发、硬件生产、乃至打印机、扫描仪、鼠标器等配套产品和售后服务,都成为独立完整的产业部门,有许多专业化的企业在其中参与竞争。这种模式的竞争与福特制时代的大企业之间的综合型竞争完全不同,它在每个节点都会出现激烈竞争,导致整个产业快速升级。相反,奉行福特制垂直一体化生产模式的IBM、苹果电脑,在整个1980年代的发展中对此趋势把握不足,出现了巨额亏损的情况,苹果电脑甚至一蹶不振。
福特制企业追求规模效应和范围效应,个人电脑行业水平结构中强调的是集聚效应(Economy of Cluster)。这种新的生产模式不同于传统的劳动密集产业,它十分强调各个部件生产商之间的协作与配合,在这种新产业群聚效应模式中,通过细化的产业分工,每个企业可以专注某一个部件或产品的一个部分,获得规模经济效应;同时,不同企业之间互相配合,又可以获得范围经济效应。同时,与追求规模经济效应和范围经济效应的传统大企业不同,整个个人电脑产业链条上各个组成部分有强烈的灵活性,从而避免了传统大企业容易僵化的弊端。于是,个人电脑时代所重视的新消费群体、新科技、新营销渠道和技巧,以及对上市时机和定价的把握等,彻底改变了原来一家供应商主导的局面,一个全新的、水平式的生产结构,成为个人电脑行业最有效经营模式。
在集聚效应发生作用的同时,推动个人电脑生产的整个产业链升级的线索,是市场标准的不断提升。 微软和英特尔共同构筑的温特制(wintelism)平台,即以微软公司的视窗系统和英特尔公司的微处理器互相咬合搭配,凭借实力和快速的创新不断抛开对手,在自己成长的同时也赚取了大量利润,并引导整个产业不断升级,而掌握标准和引导升级的企业则成为行业的金字塔顶端企业。在个人电脑、硬盘与监视器等有明确标准的硬件方面, 通过日益消费品化的竞争, 大大降低成本和价格,形成了大规模的产业化生产。实际上,1990年代初期温特平台出现(代表性产品是1991年微软的视窗3.X与英特尔的486结合,导致个人电脑的性能大幅度提高和销量爆涨),使得温特制盛行,并逐渐取代了福特制,使美国公司扭转了对日本的竞争劣势【注释】Akira Takeishi,Takahiro Fujimoto,“Modularization in the Auto Industry: Interlinked Multiple Hierarchies of Product, Production, and Supplier Systems,” 2001,http://web.mit.edu/afs/athena/org/【注尾】。 温特制给美国企业带来的主要好处可以由“路径依赖”和网络效应的“正反馈”原理来解释。一方面,温特制在成为标准之后可以锁定消费群,形成强烈的报酬递增特征。 另一方面,温特制使事实上的标准制订者成为市场垄断者,其网络效应的“正反馈”原理使任何企业参与竞争,都要付出比以往大得多的代价。在温特制下,竞争的重点不是投资、也不是降低成本,而是标准的提升和客户群体的锁定。
个人电脑行业的高速发展与模块化的生产方式相辅相存,模块化生产在1980年代后期进入到福特制的典型产业——汽车工业。1988年至1998年的十年间,专职汽车设计事务所诞生,从事汽车零部件生产的专业跨国公司,从零猛增到240家;另一方面,零部件工业中的劳动密集型产业向低工资成本国家和地区大量转移,并与大型的零部件跨国公司(主要在欧、美)形成层级供应关系。这就打破了传统的福特制生产方式下垂直一体化的结构,整车企业能够在全球范围内实现专业化设计、零部件的竞争性采购,低成本组装。零部件企业和设计事务所接替了整车巨头转移出来的生产和研发任务,使得分工关系更加紧密。 设计事务所根据理念设计新车型,零部件厂商在整车的开发和生产中越来越深地介入全过程,同整车企业一道进行同步开发甚至超前开发关键零部件。越来越多的车型共用一个平台,其核心是提高零部件的通用性,尽最大可能实现零部件共享。这项变革被称之为平台共享战略【注释】冯飞:《现代汽车工业技术与管理的真谛是什么?》,《中国经济时报》2001年5月21日。【注尾】。德国大众汽车公司是最早实行平台战略公司之一。该公司将原有14种平台压缩到4个,即A级、A0级、B级、D/C级,如A级平台可用于奥迪A3、高尔夫、帕萨特等车型。美国推行这一做法的先驱是克莱斯勒。1980 年代,克莱斯勒公司资金短缺,与供应商的关系紧张。在垂直结构的时代,美国汽车制造商都倾向于关起门来进行零部件和系统产品的开发工作,而仅仅把个别零部件外包给供应商,让其按照具体规格进行低级生产加工,并不断压低价格。与传统做法不同的是,克莱斯勒对供应商体系进行彻底改革,建立长期的关系,开发整套的合作分系统,并分享节约成本带来的益处,从而极大减少了新车开发和推向市场的总体时间和成本,使得克莱斯勒从破产的边缘,到1990年代中期一举成为美国汽车三巨头中成本最低的公司【注释】托马斯·斯图尔特(Thomas A. Stewart ):《基本的核心优势》,http://www.longjk.com/whjibenhexin.htm【注尾】。这一做法,也迅速推广到福特和通用公司,并带来了1990年代汽车零部件公司的大发展,这些公司发展的基础,便是模块化生产。大型汽车零部件企业推行模块化技术,简化汽车零部件的构成,推行国际化采购,从发展趋势来看,模块化技术的发展,将进一步推进汽车工业的改组。
四 模块化、外包与大规模定制
随着模块化的进展,企业生产某一产品时,无需再把所有的工序集中在一间工厂。相反,把每个工序加以分割,组成企业间的生产网络,取得高效率配合。目前,各企业无需完成大而全的“垂直一体化内部生产”,而是在优势领域集中资源,不断深化行业重组。企业间的关系也不再局限于交易双方保持一定距离的贸易关系或者以出资方式在资产基础上联系起来,而是形成了包含技术合作、OEM、ODM等中间形态在内的多样化的分工合作关系。企业从专业化的角度出发,将一些原来的企业职能部门转移出去成为独立经营单位,或者转向使用企业外部更加专业化的资源或服务,这就出现了“外包”(outsourcing)现象。外包被定义为“把一项现有的企业活动转移到企业外部的过程,该过程通常伴随着将相应的资产转移到第三方(企业外部)”【注释】Staffan Gullander and Anders Larsson,“Outsourcing and Location,” working paper,May 23-26, 2000, http://www.snee.org/mzpap.htm【注尾】。
外包业务的发展,与大规模定制(Mass Customization)【注释】大规模定制的概念最早出现在1970年,预言家阿尔文·托夫勒就在其《未来的冲击》一书中曾经提到;斯坦·戴维斯(Stan Davis)在其1987年所著《完美的未来》一书中也曾对大规模定制生产进行过简要的说明;约瑟夫·派因(Joseph Pine Ⅱ)1992年出版《大规模定制:商业竞争的新前沿》(Mass Customization:The New Frontier in Business Competition)一书中(中译本由中国人民大学出版社2000年出版)系统提出,1993年他与人合作在《哈佛商业评论》发表《使大规模定制发挥作用》(Making Mass Customization Work),将这一思想进一步总结。【注尾】有密切的关系。大规模定制是指对定制的产品进行个性化的大规模生产和服务。通过大规模定制,企业既可以降低成本,又可以满足用户个性化的需求,为企业提供了战略优势和经济价值。这一生产方式把大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势有机地结合起来。其目的是,在保证企业经济效益的前提下,了解并满足单个客户的需求从而追求利润最大化。从企业战略的角度看,大规模定制就是“通过定制体现差别化,通过大规模制约成本”,产品的生产是以满足每一个相关的消费者的需求为基础的大规模过程。在传统产业,产品是针对特定市场事先生产出来,然后销售(强加)给消费者;而大规模定制的产品则是专门为每一个特定的客户制造的,它往往是在接到客户订单后进行生产。此外,大规模定制除了通过定制这种方式进行产品差别化;还通过提供与客户有关的服务(比如某种特定的形象或者高质量的交货服务)进行产品的差别化。
模块化和外包被视为大规模定制的关键要素。事实上,模块化的产品和服务体系往往可以确保大规模定制的实现。用标准化零部件实现定制化不仅能增加产品多样化,同时也能靠规模降低制造成本,使得进行全新设计的产品开发和增加品种的变型设计速度更快。贯穿产品或服务的模块化,可互换零件使整个生产都以满足客户个性化需求为目的。大规模定制的特点有三个:(1)大规模定制以产品为基础(Mass Customization is product based),即大规模定制是一种以产品为载体/基础的策略;(2)没有品牌的概念(No more brands),有强烈的外部因素。即品牌是客户自己的,完全实现了个性化;(3)客户要求定制(Consumers want customization)。即客户希望得到个性化产品、希望厂商满足其需求。由于各类工业要对日益增长的个性化需求做出反应, 竞争压力又要求企业实现成本的持续下降,因此企业必须采取能同时提高效率和满足个性化需求的战略。大规模定制正好适应了这种战略,它通过大规模生产个性化的产品和服务,满足每位客户的需求,且价格几乎与大规模生产的产品不相上下【注释】Frank Piller and Ralf Reichwald,“Strategic Production Networks,”Tsinghua University Press, Beijing, 2000.【注尾】。
根据美国学者的定义【注释】Michael Borrus,“Left for Dead: Asian Production Networks and the Revival of US Electronics,”BRIE Working Paper 100, April 1997; Michael Borrus and John Zysman,“Wintelism and the Changing Terms of Global Competition: Prototype of the future?”, Berkeley Roundtalbe on International Economy, Working Paper 96, February 1997.【注尾】,这种新型跨国生产体系是一个企业赖以进行的研发活动、产品设计、采购、加工、分销,以及各种支援性活动的关系网络,这个网络曾经由跨国公司的直接投资和由此发生的内部贸易带动,但现在越来越依靠企业之间的协调。对于一个企业而言,跨国生产体系包括其子公司、分公司、分包商、供应商、分销渠道、合资公司、策略联盟,以及其他种类的合作安排。以前所有这些组织活动或经营活动都在垂直一体化的跨国公司内部完成,现在的跨国生产体系令资源相对馈乏的中小型企业也可以像大型企业那样进入全球化进程。与传统的福特制跨国公司相比,新型跨国生产体系的突出特征是跨国界企业之间的非股权合作关系,使价值创造过程的很大一部分都在主导企业之外完成,甚至整个企业的经营功能都可以通过外包的方式获得,主导企业出现“虚拟化”和产权控制一定程度的弱化。但由于温特制的作用,主导企业控制着销售渠道、市场规则和产品标准,价值的实现依然控制在主导企业手中。