组织特点与战略的匹配会带来更高的绩效(e.g., Miles and Snow 1994; Porter1996),而很多学者都认为这在营销组织中也同样适用。
大量研究表明,在战略变化时要调整营销组织的任务和结构设置,才能使营销活动成功执行(Matsuno and Mentzer 2000;McKee,Varadarajan,and Pride 1989)。并且这种营销组织与战略的匹配是无法替代和难以模仿的竞争优势。因为它难以识别,难以精确分辨这是怎么达到的,所以营销组织与战略的匹配会导致的更高的绩效,且这种高绩效是持久的(Workman、Homburg、and Gruner 1998)。
防守型战略要维持现有市场。那么在执行这一战略时,营销组织的配置要能够使常规的营销活动得以高效执行(Ruekert and walker 1987;Slater and Narver 1993)。这就要求组织为控制资源配置,最小化错误而采取高度集中,正式化的结构,将营销能力控制在窄范围内,由几个关键能力获利。
探索型战略更倾向于进入不熟悉的新市场,并获得差异化优势。所以,它们要实现很多复杂的营销活动,这需要特殊化,分散化,非正式的团队工作模式,具有广泛的营销能力(Ruekert,Walker and Roering 1985;Walker 1997)。只有这种决策自由,弹性工作才能产生对动态市场适时和创新的反应(Waler and Ruekert 1987)。
分析型战略是上面的综合。它的营销组织要能够实现动态的营销活动以达到既定目标。它必须高度专业化且有着强有力的市场能力,才能使它在继续为已建立的市场进行常规服务时,还能对不熟悉的市场迅速反应(Slater and Narver 1993)。[论文网]
已经有很多组织方面的学者研究过结构维度集中化,正式化,专门化与不同环境下组织绩效的关系(Baldridge & Burnham 1975;Burn &Stalker 1961;Dalton et al.1980ugh et al.1968)。大多都认为集中化,正式化但不专门化的组织更有效率,但缺少创新性和适应性。
低成本防守型的经理需要用他集中的决策制定权力来为部门设定共同的方向,并将冲突降至最小。正式化的规则和程序使风险降低,并减少管理成本。所以在这种营销部门中,高水平的正式化和集中化,低水平的专门化更可能有相对高的绩效(Ruekert et al.1985)。
1.Matsuno, Ken and John T. Mentzer (2000), "The Effects of Strategy Type on the Market Orientation-Performance Relationship,"Journal of Marketing, 64 (October), 1-16
2.McKee, Daryl O., P. Rajan Varadarajan, and William M. Pride (1989), "Strategic Adaptability and Firm Performance: A Market-Contingent Perspective," Journal of Marketing, 53 (July), 21-35
3.Porter, Michael E. (1996), "What Is Strategy?" Harvard Business Review, 74 (November-December), 61-78.
4.Workman, John P., Christian Homburg, and Kjell Gruner (1998),"Marketing Organization: An Integrative Framework of Dimensions and Determinants," Journal of Marketing, 62(July), 21-41